“没有人生活在孤岛上”,也没有企业存在于一个与世隔绝的环境中。无论外部环境如何,所有制造业面临的问题都是相似的。所以如何从内部探寻动力和冲出困境的突破口就成为了企业在夹缝中求生存的出路。而目前国家和企业所倡导的“工匠精神”正是一个有效的引擎。

有数据显示,截止2012年,寿命超过200年的企业,日本有3 146家,为全球最多;其次,在德国有837家,荷兰有222家,法国有196家。为什么这些长寿的企业扎堆出现在这些国家,是一种偶然吗?他们长寿的秘诀是什么呢?研究发现,他们都在传承着一种精神,这种精神正是工匠精神。

谈到工匠精神,很多时候人们会想起瑞士钟表。制作瑞士钟表的工匠们对每一个零件、每一道工序、都精心打磨、专心雕琢,他们用心制造产品的态度就是工匠精神思维和理念的体现。 

工匠精神不是瑞士的专利,日本式管理有一个绝招:用精益求精的态度,将热爱工作的精神代代相传。这种精神其实就是“工匠精神”。在众多的日本企业中,“工匠精神”在企业领导人与员工之间形成了一种文化与思想上的共同价值观,并由此培育出企业的内生动力。

美国兰德公司曾花20年时间,追踪了500家世界大公司,发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点:人的价值高于物的价值,共同价值高于个人价值,社会价值高于利润价值,用户价值高于生产价值。人是创造社会财富和推动个历史发展的主体。 

因此,工匠精神的核心是不仅仅是把工作当作赚钱的工具,而是树立一种对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神。有些人认为工匠精神只能在技术工种上才能得以体现,其实不然。工匠精神是一种对产品和服务完美而近乎苛刻的追求,是对“极致”的求索。中国是一个制造大国,距离“制造强国”和“创新强国”还有非常长的路要走,更需要大力弘扬工匠的职业精神。所以说“工匠精神”的发扬和延续,是企业基业长青的必要条件。而这一切,都与企业中的员工以及企业的管理方式息息相关。

引导和培育工匠精神,HR从六大方面着手

当今时代,瞬息万变,挑战迭出。也正缘于此,时代赋予了人力资源部门更多的责任和展示价值的机会。那么,从人力资源管理的角度而言,该如何引导和培育工匠精神?

1.员工保留

有数据显示,对于基层人员和研发人员这两个与“工匠精神”密切相关的群体中,超过40%的离职原因是感到“职业前景渺茫”。基于此,对于人才的发展实践,就成为企业保留优秀人才以传承和沉淀知识技能的前提。这也是培育工匠精神的基础。

2.制定规则

常言道“没有规矩,无以成方圆”、“习惯成自然”。中国出于传统文化和教育的惯性,导致国人“学而优则仕”的理念根深蒂固。人力资源部门无法改变传统的文化,但可以制定内部的规则,以引导一个关注和培育工匠精神的文化氛围。方法有很多,首先要界定的是企业所需要的工匠精神的核心内容。基于企业员工不同岗位的“胜任素质模型”,可以较为清晰地界定某一岗位所需要的专业素质,包括知识、技能/能力和职业素养等。由于工匠精神是精益求精和对完美的偏执,所以胜任素质模型也需要定期的回顾更新。

3.提供渠道:全方位打造工匠精神

马斯洛的需求理论表明“人对自我实现的满足是最高阶的需求”。目前80后、90后员工已渐渐成为职场的主力,他们出生和成长的环境决定了他们在物质上的相对充裕和对自我实现的需求。针对公司的不同群体,公司界定和开辟了不同的发展渠道,以满足不同团队的发展需求并切合公司对工匠精神的要求。

4.激励机制

从我们的时间来看,通过调整公司中与员工薪酬直接关联的职级体系,将薪酬回报向技术岗位和专业通道倾斜。让员工知道,即使不做管理者,他们一样可以拿到与管理者一样甚至更高的工资,这是对工匠精神的培育能够起到直接的激励作用。

5.组织氛围

其实工匠精神是一种传承和文化,而公司的管理者对于组织文化的培育和发展有着至关重要的作用。高管的榜样作用也不可小觑。比如,KSB公司有一大创举,即在炎炎夏日,公司的高管会亲自到车间试着装配公司的产品,目的不是为了提高自己的装配技能,而是体验工人的工作,同时让员工看到公司高管对他们工作的重视。

同时,公司每年都会进行“明星员工”的评选。为了强调公司对工匠精神的关注,对于入选人员中,操作工人有较高的占比。因为公司的产品质量关乎企业的声誉和客户的满意度,公司会专门进行了质量承诺签字仪式,签字的人员“一诺千金”,承诺自己经手的产品符合公司产品质量的标准和要求。这种“仪式感”也是对工匠精神的一种强化。