绩效管理一直都是备受争论的话题,不仅备受企业高管的关注,也受到媒体的关注,绩效管理的重要性不言而喻,但是如今各界层出不穷的状况对绩效管理存在的问题发出警告,管理层不满意考核结果,员工对考核方式怨声载道,是什么让绩效管理变得如此尴尬?

《绩效主义毁了索尼》这篇文章,相信不少朋友都有看过,反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止。作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠(文章署的是他的笔名“天外伺郎”)。他的主要观点是:20世纪90年代中期之后,索尼引入美国式的绩效主义,扼杀了索尼的创新精神,最终导致索尼在数字时代的失败。土井利忠对“绩效主义”做了个定义,指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩,员工为了拿到更多报酬而努力工作”,也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。

在我国,很多公司都推行绩效管理,小A是公司的绩效专员,一般情况下绩效考核结果出来后,员工需要确认签字,这也作为晋升、评优、奖惩的依据。

但是考核结果早就出来了,现在只剩一个员工没有签字确认。去找他签字,他愤愤不平,说4月份工作最忙,为了赶进度,每天起早贪黑,很多考核的项目不合理,不能体现他的劳动成果,这样的考核结果他不服气,所以不会签字。=

我们不评论索尼的绩效管理过程以及究竟造成了什么后果,也不具体评论小A所在公司的绩效考核是否合理,宏观的分析一下绩效考核真正的痛点,正因为是痛点,所以绩效管理这个词让几家欢喜几家忧,因此对它的评价也就众多纷纭。

  • 绝对量化

在许多人眼里,绩效考核就是数据的对比,没有量化就没有数据,因此也就无法评价.绩效考核的标准不够量化,所以导致无法评价。因此,很多企业为了全部量化,就把容易量化的产量、销售目标,也分解给一些职能部门,导致了职能部门不去完成专业职能,反倒去抓业务。

量化确实是一个比较精准的评价,更方便考核,但是职位、职能的复杂性让对员工的考察变得不那么容易,考察一个岗位做的好不好,并不是指标量化就能够简单说明的。同样更加让员工产生反感

  • 绩效考核就是人力资源部门的事

大家认为绩效考核是人力资源部的事,直线经理忙于具体业务,员工也不重视,陈旧的理念造成绩效执行的形式化。就像前面的案例,考核结果都已经出来了,员工还在说考核不合理,证明考核机制根本没有经过验证,一方面考核被人力资源部门包揽,一方面,员工对考核存在抵触心理,认为和自己没什么关系。但实际上,绩效管理最终是被考核者的任务,人力资源部门是用相应的工具、方法,帮助你、辅导你,去实现考核、评价、员工培养和发展

  • 考核目标不明确

很多企业,随大流开始搞绩效管理,指望着照搬别人的或者搞一套流程就能够提高效率,振奋人心,考核耗费了大量的时间、人力和精力,结果不知道考的什么,跟达成目标没有任何关系,最终就是为了考核而考核。

考核目标是以企业的目标为核心的,不了解企业的核心驱动力是什么,也就无法定制出真的有用的考核战略,因此,绩效考核应该放在公司战略层面,而不是业务层面。

  • 绩效等于工资

绩效和工资挂钩,这是应该的,也是相对最激励的方式,所以现在很多企业会有绩效工资,但是绩效只和工资挂钩那就不太合理,当大家只关心工资,人人盯的只是自己的工作,眼里只有知己,而缺乏了对团队、对协作的关注,而当只有金钱激励时,还会让一些人觉得很无趣、很反感、很冷漠。当企业不关注员工的工作过程时。人也就没法发展和成长,企业也就无法前进。


绩效管理的目的是什么?

是帮助企业成长,员工实现个人价值的一种管理工具。达成目的的路径是什么?是在企业内部形成上下级之间关于绩效问题的合作伙伴关系,通过持续的沟通辅导,帮助下级不断增加工作绩效,从而实现部门绩效,进而达成发展的最终目标。
因此,从目的就可以看出,虽然指标非常关键,但绩效管理的核心恰恰在于上级如何对下级进行沟通和辅导,并帮助下级发展。

绩效是一把双刃剑,如何用好,是每个企业的一大难题。


一个合理、合适、有目标的绩效考核方式,是对员工的负责,更是对企业的负责。